การรักษาพนักงานเป็นสิ่งที่ดี ความผูกพันของพนักงานไม่มีค่า

ในอุตสาหกรรมเกมในปัจจุบัน เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมอื่นๆ มีองค์กรต่างๆ ที่ตื่นเต้นกับสถานการณ์ปัจจุบันและโอกาสที่อยู่ตรงหน้าพวกเขาในอนาคตอันใกล้นี้ ในทางกลับกัน มีบริษัทจำนวนมากที่ประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนักและมีความกังวลเกี่ยวกับวัน เดือน และปีต่อๆ ไป ในปัจจุบันและบ่อยครั้งในอดีตในอุตสาหกรรมเกม สิ่งนี้มีความสัมพันธ์กับเขตอำนาจศาลที่พวกเขาตั้งอยู่ ปริมาณและความกว้างของการแข่งขันระดับภูมิภาค และโครงสร้างหนี้ของบริษัท

น่าแปลกที่คุณสมบัติการเล่นเกมที่เหมาะกับประเภทหลังนั้นอยู่ในเขตอำนาจศาลที่ครั้งหนึ่งเคยถือว่ามีความยืดหยุ่นต่อภาวะถดถอยที่ยากลำบาก ทั้งลาสเวกัสและแอตแลนติกซิตี้ต่างโหยหาวันเก่าๆ ที่ดี ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ดูเหมือนจะเชื่อว่าการกลับมาเยี่ยมชมวันเก่าๆ ที่ดีของแอตแลนติกซิตี้อีกครั้งอาจจะใช้เวลานาน และอาจหายไปตลอดกาลท่ามกลางความกดดันทางการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น อาจยังไม่ถึงเวลากระโดดขึ้นเกวียนนั้น

การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างชัดเจน และผู้นำทั้งในตลาดแอตแลนติกซิตี้และลาสเวกัสจำเป็นต้องปฏิบัติตามคำเตือนของอับราฮัม ลินคอล์น ให้ “คิดใหม่และดำเนินการใหม่” เพื่อที่จะมีความหวังในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่จะเกิดขึ้นเมื่อนายพล ภาวะเศรษฐกิจเริ่มดีขึ้น เช่นเคย จะต้องอาศัยความเป็นผู้นำที่รู้แจ้งและมีความสามารถในการปฏิรูปองค์กรของพวกเขา และที่สำคัญที่สุดคือปฏิบัติตามหลักการของลินคอล์นข้างต้น นั่นคือเป็นนวัตกรรม!

เป็นเรื่องจริงที่มีนวัตกรรมมากมายในอุตสาหกรรมเกมในช่วง 15 ปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการบริหารจัดการผู้บริหารที่ทำงานร่วมกับผู้มีความสามารถภายนอกเพื่อสร้างและ/หรือปรับปรุงอนุสาวรีย์อันน่าอัศจรรย์และแนะนำผลิตภัณฑ์เกมใหม่ที่น่าดึงดูด ทั้งหมดนี้ขับเคลื่อนโดยการเข้าถึงเงินทุนในวงกว้างและเชิงลึก เมื่อการเข้าถึงเงินทุนหมดลง ความร่วมมือภายนอกในการสร้างสรรค์นวัตกรรมจะมีน้อยลง ดังนั้น ผู้นำจึงต้องดำเนินการใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการดึงความสามารถจากภายใน โดยการสร้างความร่วมมือภายใน

ในบริบทนี้ สิ่งที่สร้างความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ต่อไปสำหรับองค์กรเกมคือผู้คนและทรัพยากรบุคคล บนพื้นฐานของการพังทลายลงอย่างเห็นได้ชัดของ “หุ้นส่วน” ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา ทีมผู้นำระดับผู้บริหารมีภารกิจที่สำคัญต่อหน้าพวกเขาในการสร้างความไว้วางใจ ความเป็นหุ้นส่วน และความมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศอีกครั้ง องค์กรที่มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่กับศักยภาพที่ยังไม่ได้ใช้นี้จะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ

การรักษาผู้มีความสามารถที่ดีที่สุด
ในทุกอุตสาหกรรมเป็นหัวข้อที่ร้อนแรงด้านทรัพยากรบุคคลมานานกว่า 10 ปี มีการอภิปรายในระดับสูงเกี่ยวกับการรักษาพนักงาน การจัดการการลาออก การยกย่องชมเชย โปรแกรมการสื่อสาร และอื่นๆ แม้ว่าการพูดคุยเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการรักษาผู้มีความสามารถจะเป็นประโยชน์อย่างแน่นอน แต่เราไม่เคยเข้าใจความหมายที่แท้จริงและวิธีการตรวจสอบให้แน่ใจว่าการรักษาผู้มีความสามารถเชิงกลยุทธ์นั้นฝังแน่นอยู่ในวัฒนธรรมขององค์กร

ความจริงก็คือในโลกธุรกิจที่ก้าวไปอย่างรวดเร็ว ตอบเร็ว/ตัดสินใจเร็ว เราแทบไม่ใช้เวลาในการคิด กำหนดนิยาม ชี้แจง และเห็นด้วยกับสิ่งที่เราหมายถึงจริงๆ เราตั้งสมมติฐานที่มักจะไม่ถูกต้อง

การเก็บรักษาหมายถึงอะไรจริงๆ? เราจะกำหนดมันภายในบริษัทของเราได้อย่างไร? เราให้ความสำคัญกับกระบวนการคัดเลือกและเกณฑ์งาน (ความสามารถด้านมนุษยสัมพันธ์) เพียงพอหรือไม่? การรักษาพนักงานสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ ค่านิยม และแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของเราอย่างไร ทีมผู้บริหารเชื่อว่าเป็นเรื่องสำคัญสูงสุดและปฏิบัติตามจริงหรือไม่? พวกเขาเห็นคุณค่าของผู้คนอย่างแท้จริงและเชื่อว่าพวกเขาสามารถสร้างความแตกต่างในการแข่งขันที่สำคัญได้หรือไม่?

ทั้งหมดนี้ต้องได้รับคำตอบอย่างมีวิจารณญาณ ซื่อสัตย์ และมีกลยุทธ์ กระบวนการชี้แจงนี้ หากทำอย่างครอบคลุม จะส่งเสริมการยอมรับแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม ชื่นชมเป้าหมายในขณะที่เพลิดเพลินกับกระบวนการ

การรักษาไม่ควรถือเป็นเพียงการลดการหมุนเวียนหรือต้นทุน ทำให้การจ้างงานมีอายุยืนยาว และการรักษาพนักงาน ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในกรณีส่วนใหญ่ ข้อเท็จจริงง่ายๆ ที่ว่าเราจ้างคนๆ หนึ่งไม่ได้แปลว่าเราตระหนักถึงผลประโยชน์เต็มที่หรือได้ใช้ศักยภาพสูงสุดของพวกเขาแล้ว และไม่ได้หมายความว่าพวกเขามีส่วนร่วมและมีประสิทธิผล มันหมายความว่าพวกเขาอยู่ที่นี่เพื่อเวลานี้และทำงานอยู่

เนื่องจากทางเลือกที่จำกัดของพนักงานส่วนใหญ่ในแง่ของสภาพแวดล้อมการจ้างงานในปัจจุบัน การรักษาพนักงานไว้เพียงในตัวมันเองอาจไม่ใช่ความสำเร็จที่ดี เราไม่สามารถสรุปโดยอัตโนมัติได้ว่ามันหมายถึงขวัญกำลังใจของพนักงานสูง บารอมิเตอร์ที่ดีกว่าคือความผูกพันของพนักงานและผลลัพธ์การปฏิบัติงาน

ดังนั้น การรักษาผู้มีความสามารถพิเศษไว้ (การถอดความของวินสตัน เชอร์ชิลล์ในบริบทอื่น) “จึงไม่ใช่จุดสิ้นสุด มันไม่ใช่แม้แต่จุดเริ่มต้นของจุดจบ แต่บางทีอาจเป็นจุดสิ้นสุดของจุดเริ่มต้น” ความท้าทายในการเป็นผู้นำที่แท้จริงสำหรับองค์กรในปัจจุบันไม่จำเป็นต้องรักษาพนักงานไว้เสมอไป แต่ต้องเป็นการคัดเลือก พัฒนา และรักษา พนักงาน ที่มีความสามารถและมีส่วนร่วมด้วยการเพิ่มจุดแข็งให้สูงสุดและประเมินผลการปฏิบัติงานของพวกเขา ซึ่งทำให้พวกเขากลายเป็นผู้สร้างความแตกต่างทางการแข่งขันรายต่อไป

People as Differentiators
Southwest Airlines เป็นตัวอย่างที่ดีแก่อุตสาหกรรมเกมให้ปฏิบัติตาม ไม่มีใครสามารถโต้แย้งได้ว่า Southwest ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง มีความผันผวน และซับซ้อน เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมเกม เป็นอุตสาหกรรมบริการที่จัดตั้งขึ้นซึ่งมีความท้าทายทางการเงินมายาวนานซึ่งบางครั้งก็นำไปสู่การล้มละลาย แม้แต่บริษัทสายการบินที่ดำเนินธุรกิจอยู่ทุกวันนี้ก็ไม่ค่อยเห็นผลกำไรสิ้นปีในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ยกเว้นภาคตะวันตกเฉียงใต้

ความลับของพวกเขาไม่มีความลับเลย เนื่องจาก Herb Kelleher ซีอีโอพร้อมที่จะเป็นแชมป์ เขาเป็นหนึ่งในผู้บริหารที่เชื่อว่าคนของเขาคือผู้สร้างความแตกต่างที่สำคัญอย่างแท้จริง ทีมผู้นำของภาคตะวันตกเฉียงใต้สามารถใช้บุคลิกและจุดแข็งที่เป็นเอกลักษณ์ของสมาชิกในทีมในการให้บริการที่น่าพึงพอใจ สนุกสนาน และมีส่วนร่วม ที่สำคัญกว่านั้น พวกเขาได้ใช้ความคิดของตนเช่นกันในการค้นหาวิธีใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงระบบ กระบวนการ แนวทางปฏิบัติ ความปลอดภัย และผลิตภัณฑ์ขององค์กร ไม่ใช่วิทยาศาสตร์จรวด ไม่ใช่แม้แต่ความเชี่ยวชาญด้านการบิน แต่เป็นความเป็นผู้นำที่ดีและล้าสมัยที่รวบรวมภูมิปัญญาและพรสวรรค์ของผู้คน

บทความที่ตีพิมพ์เมื่อปีที่แล้วโดย Pharos Group ในไตรมาส Morowitzในหัวข้อ “ความเป็นผู้นำและหลักการห้าประการของพลังงานในองค์กร” ระบุหลักพื้นฐานห้าประการของความเป็นผู้นำและการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ใช้ในองค์กรที่ Pharos เป็นผู้นำ มันเป็นประสบการณ์ความเป็นผู้นำที่ Claridge Casino Hotel ซึ่งเป็นคาสิโนในแอตแลนติกซิตี้นับตั้งแต่เปิดตัวในปี 1981 ดำเนินการภายใต้ความท้าทายทางการเงินที่คาสิโนหลายแห่งกำลังประสบอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเผยให้เห็นถึงพลังของหลักการเหล่านี้

องค์กรต่างๆ ใช้ประโยชน์จากพลังงาน เพิ่มจุดแข็งให้สูงสุด รวบรวมภูมิปัญญาและดึงดูดบุคลากรที่มีความสามารถขององค์กรได้อย่างไร ส่งผลให้มีการปฏิบัติงานที่โดดเด่น จึงทำให้บุคลากรกลายเป็นผู้สร้างความแตกต่างทางการแข่งขันที่สำคัญได้อย่างไร ในการตอบคำถามนี้ตามหลักการห้าประการของพลังงานขององค์กร ทั้งองค์กรจะตระหนักถึงการรักษาพนักงานในระดับสูง และที่สำคัญกว่านั้นคือการมีส่วนร่วม

สร้างภาวะผู้นำและความไว้วางใจในองค์กร
คำว่า “ความไว้วางใจ” ในชีวิตองค์กรหมายถึงอะไร? ใน Radical Trustโดย Joe Healy เขาเชื่อว่าความไว้วางใจถูกสร้างขึ้นจากความสามารถสี่ประการ:

1 ความน่าเชื่อถือของตัวละคร:วิธีที่พฤติกรรมของผู้นำสะท้อนถึงชุดค่านิยมหลักทั่วไปที่แสดงให้เห็นในการปฏิบัติงานและการสื่อสารในชีวิตประจำวันอย่างสม่ำเสมอ พฤติกรรมเหล่านี้ส่งผลให้ผู้คนที่พวกเขาเป็นผู้นำมีความซื่อสัตย์สุจริต ความน่าเชื่อถือ และความซื่อสัตย์ในระดับสูง ความไว้วางใจนี้สะท้อนให้เห็นว่าคุณเป็นใคร

2 Execution Trust:ความสามารถของผู้นำในการทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จทั้งแบบรายบุคคลและผ่านการโน้มน้าวผู้อื่น ความน่าเชื่อถือของผู้นำในการดำเนินการมีรากฐานมาจากระดับความสามารถด้านเทคนิคและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของเขา/เธอ ความไว้วางใจนี้สะท้อนถึงสิ่งที่คุณทำ

3 Communication Trust:ช่วยให้ผู้คนเชื่อถือสิ่งที่ผู้นำพูดและสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้จากพวกเขา ความไว้วางใจในการสื่อสารถูกสร้างขึ้นและรักษาการสนทนาครั้งละหนึ่งรายการ ดังนั้นให้คิดก่อนที่จะพูดและพยายามทำให้บุคคลนั้นมีพลังอยู่เสมอ นอกจากนี้ ให้พูด เปิดกว้าง ยอมรับข้อผิดพลาด และตั้งใจฟัง ความไว้วางใจนี้สะท้อนให้เห็นในสิ่งที่คุณพูด

4 Loyalty Trust:ผู้คนเชื่อว่าผู้นำของตนจะคอยดูแลผลประโยชน์และความเป็นอยู่ที่ดีของตน ความไว้วางใจนี้ได้ขยับขึ้นมาอยู่แถวหน้าในช่วงไม่กี่ครั้งที่ผ่านมา เนื่องจากความต้องการพื้นฐานของพนักงานดูเหมือนจะตกอยู่ในอันตรายทั้งด้านค่าจ้าง สวัสดิการ และความมั่นคง สิ่งที่น่าสนใจคือการสำรวจพนักงานที่ผ่านมาระบุว่าความต้องการเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในอันดับต้นๆ ของรายการสำหรับการรักษาลูกค้าและการมีส่วนร่วม จากภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบันก็น่าเป็นห่วง ความไว้วางใจนี้สะท้อนถึงความรู้สึกของพวกเขา

สร้างวิสัยทัศน์และแผน
ทำไมเรื่องนี้จึงสำคัญ? โดยทั่วไป ผู้คนต้องเชื่อว่าความพยายามและความมุ่งมั่นของตนมีส่วนทำให้เกิดสิ่งที่สำคัญและจะสร้างความแตกต่างได้ “ผู้นำแบบเดิม” มีความสามารถที่แปลกประหลาดในการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ขององค์กรกับความคาดหวังของผู้อื่น ซึ่งทำให้เกิดความเป็นเจ้าของ วัตถุประสงค์ร่วมกัน และพลังงาน กระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ควรครอบคลุมให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยขอความคิดเห็นจากผู้อื่น และได้รับประโยชน์จากประสบการณ์ของพวกเขา

การสร้างแผนผ่านการทำงานร่วมกันจะระบุแผนงานสำหรับการเดินทางร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แผนดังกล่าวครอบคลุมกลยุทธ์และยุทธวิธีที่จะดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น เนื่องจากแผนดังกล่าวเป็น “เอกสาร” ที่ใช้งานได้จริง จึงต้องเริ่มต้นด้วยเป้าหมาย กลยุทธ์ และยุทธวิธีขององค์กรแบบกว้างๆ และเสริมด้วยเป้าหมาย กลยุทธ์ และยุทธวิธีของแผนก/แผนกที่สอดคล้องกับ “ภาพรวม” จากความพยายามเหล่านี้ ผู้นำจะเชื่อมโยงกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการขององค์กร โดยวางรากฐานของวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันที่มีพลังที่มุ่งเน้นไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์ที่สอดคล้องกัน

เสริมพลังให้กับทีม
สำหรับหลาย ๆ คน ประสบการณ์ที่น่าหงุดหงิดและสิ้นเปลืองพลังงานที่สุดเพียงอย่างเดียวคือไม่สามารถใช้ความสามารถพิเศษของตนและเพิ่มจุดแข็งของตนให้สูงสุดได้เนื่องจากได้รับการจัดการแบบไมโคร ไม่ใช่แค่พนักงานแนวหน้าเท่านั้น แต่รวมถึงผู้บริหารระดับสูง รวมถึง COO ด้วย

หากผู้นำไม่ไว้วางใจให้ผู้คนทำงานที่พวกเขาได้รับการว่าจ้างให้ทำ ผู้นำก็ไม่สามารถได้รับความเคารพจากทีมได้ การขาดความไว้วางใจและความเคารพซึ่งกันและกันจะกัดกร่อนประสิทธิภาพการทำงานของผู้มีความสามารถ ขัดขวางนวัตกรรม และส่งเสริมความธรรมดาสามัญ เพื่อดึงพลังจากภายใน เลือกและพัฒนาความสามารถที่เหมาะสม วางแผนเกม และมอบหนังสือการเล่นให้กับบุคคลหรือทีมเพื่อดำเนินการ จากนั้นหลีกทางจนกว่าพวกเขาจะต้องการหรือขอความช่วยเหลือ

จัดทุกอย่างให้สอดคล้องกัน สิ่งสำคัญคือต้องแสดงให้เห็นถึงความสม่ำเสมอ ความน่าเชื่อถือ และความน่าเชื่อถือในทุกการกระทำของเรา แนวทางปฏิบัติในการตัดสินใจ นโยบาย การสื่อสาร และพฤติกรรมขององค์กรจะต้องสอดคล้องกับค่านิยมหลัก วิสัยทัศน์ แผนงาน และเป้าหมายขององค์กร โปรดจำไว้ว่า ความไว้วางใจในความภักดีนั้นได้มาจากการกระทำในแต่ละวัน และความเชื่อที่ว่าผู้นำและองค์กรสามารถไว้วางใจได้

เราคือสิ่งที่เราทำซ้ำๆ ดังนั้นความเป็นเลิศจึงไม่ใช่การกระทำ แต่เป็นนิสัย สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ เราได้สำรวจหลักการนี้ในเรื่องความไว้วางใจในการสื่อสาร ผู้คนเชื่อใจและเชื่อเฉพาะคนที่พวกเขารู้สึกว่ารู้จักเท่านั้น ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าการสื่อสารมากเกินไป แม้ว่าการสื่อสารที่เกิดขึ้นเองจะมีที่และคุณค่า แต่แผนการสื่อสารหรือกลยุทธ์ควรถูกสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าผู้นำและองค์กรสามารถวัดว่าการสื่อสารกำลังเกิดขึ้น มีประสิทธิผล ความสมบูรณ์ของการสื่อสาร และบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้

ประเภทของการสื่อสารที่รวมอยู่ในแผนควรจำกัดโดยความคิดสร้างสรรค์ ความอยากรู้อยากเห็น และความสามารถของผู้นำและองค์กรเท่านั้น ในสถานที่ทำงานที่หลากหลายในปัจจุบัน วิธีการทั้งหมด โซเชียลมีเดีย ฟอรัม ชุมชนองค์กร และผู้สื่อสารหลักควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นทรัพยากรการสื่อสารที่มีคุณค่า ไม่มีสิ่งใดที่จะล้มเหลวในการปลดพนักงานและเลิกใช้พลังงานได้เร็วกว่าการสื่อสารที่ไม่เพียงพอหรือไม่เพียงพอ สิ่งที่ตรงกันข้ามเป็นจริงเป็นสองเท่า

การสร้างความแตกต่าง
เมื่อผู้นำในอุตสาหกรรมพิจารณาว่าบุคลากรเป็นตัวสร้างความแตกต่างที่สำคัญอย่างแท้จริง และดำเนินการตามนั้น การรักษาและการมีส่วนร่วมถือเป็นข้อสรุปที่กล่าวไปแล้ว ข้อเท็จจริงที่เย็นชาและยากลำบากบ่งชี้ว่าการลาออกและการเลิกจ้างของพนักงานทำให้บริษัทต้องสูญเสียรายได้หลายพันล้านดอลลาร์ต่อปี สำนักงานสถิติแรงงานแห่งสหรัฐอเมริกาประมาณการว่าการเปลี่ยนพนักงานจะทำให้นายจ้างต้องเสียค่าใช้จ่ายจากครึ่งหนึ่งถึงห้าเท่าของเงินเดือนประจำปีของพนักงาน ดังนั้น หากการลาออกประจำปีของนายจ้างส่งผลให้มีพนักงานลาออก 200 คน และค่าจ้างเฉลี่ยอยู่ที่ 25,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ โดยใช้สูตรเงินเดือนครึ่งเท่าของพนักงานแบบอนุรักษ์นิยม นายจ้างจะต้องเสียค่าใช้จ่ายประมาณ 2.5 ล้านดอลลาร์ต่อปีในการเปลี่ยนพนักงาน

จากการศึกษาของ Gallup เกี่ยวกับการลาออก (ซึ่งรวมถึง 44 องค์กรและ 10,609 หน่วยธุรกิจ) องค์ประกอบสถานที่ทำงาน 9 ใน 12 องค์ประกอบของ “การจัดการที่ยอดเยี่ยม” สามารถคาดการณ์การลาออกของหน่วยธุรกิจในทุกองค์กรได้อย่างสม่ำเสมอ

องค์ประกอบ 9 ประการนี้ คือ (1) มีความคาดหวังที่ชัดเจน; (2) มีวัสดุและอุปกรณ์ในการทำงานถูกต้อง (3) มีโอกาสทำสิ่งที่คุณทำได้ดีที่สุดทุกวัน (4) ความเชื่อที่ว่ามีคนในที่ทำงานใส่ใจ (5) ความเชื่อที่ว่ามีคนสนับสนุนการพัฒนาของคุณ (6) ความรู้สึกว่าความคิดเห็นของคุณมีความสำคัญ (7) ภารกิจหรือวัตถุประสงค์ของบริษัททำให้คุณรู้สึกว่างานของคุณมีความสำคัญ (8) ความเชื่อที่ว่าเพื่อนร่วมงานของคุณมุ่งมั่นในคุณภาพ และ (9) มีโอกาสเรียนรู้และเติบโตในการทำงาน หากตรงตามความต้องการทั้งเก้าประการ การลาออกมักจะต่ำมาก และความผูกพันของพนักงานมักจะสูงมาก

นอกจากนี้ จากการสำรวจ “ต้นทุนของการเลิกจ้าง” ของ Gallup ในปี 2550 พบว่าคนงานในสหรัฐฯ ที่มีอายุ 18 ปีขึ้นไปทั้งหมด ประมาณ 24.7 ล้านคนหรือประมาณ 18 เปอร์เซ็นต์ถูกเลิกจ้างอย่างแข็งขัน Gallup ประมาณการว่าประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลงของคนงานที่ถูกเลิกจ้างอย่างแข็งขันส่งผลให้เศรษฐกิจสหรัฐฯ เสียหายประมาณ 382 พันล้านดอลลาร์ต่อปี

สถิติหลังนี้แสดงให้เห็นถึงความจริงที่ว่าการรักษาพนักงานเป็นเพียงจุดเริ่มต้นสำหรับ CEO, GM และ CHO ขององค์กรเกมที่กำลังมองหาการคิดและดำเนินการใหม่ ลาสเวกัสได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างตัวเองใหม่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ดังนั้นจึงอาจสามารถใช้นวัตกรรมในการใช้ประโยชน์จากปัจจัยด้านผู้คนได้ การเดินทางสู่ความสำเร็จของทรัพยากรมนุษย์
โดย Frank Bellis และ John Ceresani

หากเป้าหมายของ Atlantic City คือการกำหนดนิยามใหม่ให้เป็นรีสอร์ทปลายทาง ก็จะต้องให้บริการที่เหมือนกับจุดหมายปลายทางตลอดเวลา สิ่งนี้จะต้องอาศัยบุคลากรที่มีความสามารถ มีส่วนร่วม มีพลัง และมีคุณค่า เรารู้ว่าคนเหล่านี้มีอยู่ในองค์กรเกมส่วนใหญ่ในแอตแลนติกซิตี้และทั่วประเทศ เพราะเราได้เห็นพวกเขาด้วยตาของเราเอง พวกเขาแค่ต้องการเหตุผลที่จะเชื่อ! ทีมผู้นำที่อาจเป็นเพียงสายการบิน Southwest Airlines ของอุตสาหกรรมเกม และดำเนินงานด้วยจุดยืนการแข่งขันที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

Aristocrat Technologies ไม่ใช่คนแปลกหน้าสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติ ในธุรกิจสล็อต แขนการผลิตของ Aristocrat Leisure Limited ของออสเตรเลียได้ก่อให้เกิดการปฏิวัติของตนเอง ตั้งแต่การแนะนำโลกไปจนถึงประเภทวิดีโอหลายบรรทัดในปี 1990 ไปจนถึงชุดนวัตกรรมสล็อตที่ก้าวล้ำในทศวรรษนี้

ในปีนี้ ผู้ผลิตสล็อตอายุ 56 ปีกำลังเริ่มดำเนินการปฏิวัติอีกครั้ง—คราวนี้คือการดำเนินงานของตนเอง หลังจากทำงานมาห้าเดือน Jamie Odell ซีอีโอและกรรมการผู้จัดการคนใหม่ได้ประกาศทีมผู้นำผู้บริหารชุดใหม่และ “กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงธุรกิจ” ที่จะเปิดเผยเมื่อมีการประกาศผลประกอบการครึ่งปีของบริษัทในวันที่ 25 สิงหาคม

“ผมมั่นใจว่าขณะนี้เรามีโครงสร้างที่ถูกต้องและการผสมผสานทักษะ ประสบการณ์ในอุตสาหกรรม และมุมมองภายนอกที่เหมาะสมที่สุด เพื่อให้แน่ใจว่าเราจะประสบความสำเร็จในการดำเนินแผนของเราเพื่อยกระดับประสิทธิภาพให้ตรงตามศักยภาพและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา” Odell กล่าว ในการประกาศผู้นำผู้บริหารคนใหม่

ในบรรดาผู้บริหารชุดใหม่ ได้แก่ โทนี คอร์ซาโนส ผู้มีประสบการณ์ด้านการเงินองค์กร ซึ่งจะดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน Sam Nickless ผู้บริหารระดับสูงด้านการธนาคารได้รับการแต่งตั้งให้เป็น “ผู้อำนวยการด้านการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ”

ความสามารถใหม่ส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์สล็อตใหม่ หน่วยงานด้านการวิจัยและพัฒนาได้รับการขนานนามใหม่ว่า “การออกแบบและพัฒนา” และจะยังคงนำโดย David Hughes ซึ่งปัจจุบันดำรงตำแหน่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายออกแบบและพัฒนา มีประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยีคนใหม่ Julius Patta ซึ่งจะประจำการอยู่ในสหรัฐอเมริกา

และสหรัฐอเมริกา—พร้อมกับส่วนที่เหลือของอเมริกาเหนือ—ที่มีแนวโน้มจะเป็นศูนย์สำหรับ “การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ” ของ Aristocrat

American Pie
North America เป็นศูนย์กลางของผลงานของ Aristocrat ในช่วงสองปีที่ผ่านมา ตามที่ Nick Khin ประธานของ Aristocrat Americas กล่าว มันจะเป็นศูนย์กลางของการกลับมามีชื่อเสียงของผู้สร้างสล็อตอีกด้วย

สิ่งหนึ่งที่จำเป็นต้องเขียนถึง “การกลับมา” ของ Aristocrat สู่ความโดดเด่นนั้นจะไม่เคยได้ยินมาก่อนในช่วงต้นทศวรรษนี้ ซึ่งเป็นช่วงที่ Aristocrat อยู่ที่จุดสูงสุดของความสำเร็จในตลาดสหรัฐฯ ในรอบ 10 ปี เริ่มต้นในช่วงต้นถึงกลางทศวรรษ 1990 โดยมีการเปิดตัววิดีโอสล็อตชุดแรกของบริษัทในตลาดชนพื้นเมืองอเมริกัน รูปแบบวิดีโอหลายบรรทัดของ Aristocrat ซึ่งมีราคาต่ำ แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ใหม่ และที่สำคัญคือมีกิจกรรมโบนัสหน้าจอที่สอง บุกตลาดสหรัฐฯ อย่างถล่มทลาย ภายในไม่กี่ปี ผู้ผลิตสล็อตทั้งหมดจะนำเสนอสิ่งที่กลายเป็นที่รู้จักในชื่อ “วิดีโอสไตล์ออสเตรเลีย”

อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่ารูปแบบเกมของ Aristocrat ได้เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมสล็อตทั้งหมด จากการเกิดขึ้นของ WMS Gaming ในฐานะกำลังสำคัญในวิดีโอ ไปจนถึง IGT ที่ปรับปรุงสายวิดีโอ และท้ายที่สุดก็กลายเป็นความโดดเด่นในปัจจุบันของรูปแบบหลายบรรทัดทั้งในประเภทวิดีโอและประเภทสเต็ปเปอร์

อย่างไรก็ตาม Aristocrat ได้บันทึกนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดไว้ในช่วงต้นทศวรรษนี้ เมื่อผู้สร้างสล็อตได้บินไปกับรูปแบบเกม เช่น ไฮเปอร์ลิงก์หลายโปรเกรสซีฟ สล็อตแบบกระจายการจ่ายเงิน “Reel Power” ซีรีส์เกม “Bonus Bank” ที่นำเสนอโบนัส กิจกรรมที่มีการเดิมพันล่วงหน้า และสล็อตมากมายที่ผสมผสานและจับคู่รูปแบบเกมใหม่เหล่านี้ (ทั้งหมดดังที่จะได้เห็นในไม่ช้านี้ ซึ่งผู้ผลิตสล็อตรายอื่นจะลอกเลียนแบบไปมาก)

ภายในปี 2546 Aristocrat ได้สร้างชื่อเสียงให้กับตนเองอย่างมั่นคงในฐานะหนึ่งในผู้ริเริ่มชั้นนำในธุรกิจ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ควรจะเป็นชั่วโมงที่ดีที่สุดก็คือต้นตอของปัญหาของบริษัทเช่นกัน อดีตซีอีโอ Des Randall ถูกไล่ออกในปีนั้น เนื่องจากถูกกล่าวหาว่าซ่อนปัญหาการขายที่นำไปสู่ผลกำไรที่ขาดการคาดการณ์ด้วยคะแนนกว้าง (ต่อมาแรนดัลล์แพ้คดีฟ้องร้องบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างของเขา)

Paul Oneile ผู้เข้ามาแทนที่ Randall ตกเป็นเหยื่อของยุคสมัยมากกว่าสิ่งอื่นใด ช่วงสองสามปีแรกของเขาถูกใช้ไปในการซ่อมแซมเรือ ฟื้นฟูความเชื่อมั่นของนักลงทุน ในขณะที่ทีมการตลาดของเขาทำงานเพื่อใช้ประโยชน์จากนวัตกรรมที่ยอดเยี่ยมของไม่กี่ปีก่อนหน้านี้

จากนั้น ภาวะเศรษฐกิจถดถอยก็เข้ามา และสำหรับ Aristocrat เวลาก็ไม่เลวร้ายไปกว่านี้อีกแล้ว รอบการเปลี่ยนยาวนานขึ้น งบประมาณด้านทุนลดลง และโครงการต่างๆ ถูกระงับไว้ในขณะที่ผู้ผลิตกำลังเปิดตัวระบบปฏิบัติการใหม่ Gen7 และตู้ Viridian รูปแบบเกมใหม่ได้รับการออกแบบเพื่อให้เข้ากับพื้นสล็อตเครือข่ายได้อย่างราบรื่น ซึ่งส่วนใหญ่ถูกระงับไว้เนื่องจากชั้นบนเซิร์ฟเวอร์เช่น CityCenter เกิดความล่าช้า

Gen7 และ Viridian ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับอุตสาหกรรมที่งาน Global Gaming Expo ในเดือนพฤศจิกายน 2550 เช่นเดียวกับที่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยรุนแรงขึ้น เมื่อถึงเวลาที่รูปแบบได้รับการอนุมัติและพร้อมให้บริการแก่คาสิโน ก็คือไตรมาสที่สองของปี 2551 และคาสิโนก็ไม่ได้สนุกสนานกับการซื้ออย่างแน่นอน

“ปีที่แล้วเป็นปีที่ยากลำบากนิดหน่อย” ขิ่นกล่าว “ในช่วงครึ่งแรก เราพยายามดิ้นรนเพื่อให้แพลตฟอร์มและคณะรัฐมนตรีใหม่ได้รับการอนุมัติ นั่นส่งผลกระทบต่อส่วนแบ่งเรือของเราอย่างแน่นอน ซึ่งอยู่ที่ประมาณ 11 เปอร์เซ็นต์ในครึ่งปีแรก ซึ่งต่ำที่สุดในรอบระยะเวลาหนึ่ง”

ปัญหาที่เพิ่มขึ้นในการจัดส่งสินค้าใหม่คือรายได้จากช่องแบ่งรายได้ที่ลดลง “เรามีปัญหาในการอนุมัติเกมการมีส่วนร่วมที่สำคัญของเรา” Khin กล่าว “เราไม่มีเกมการเข้าร่วมใหม่ที่ได้รับการอนุมัติตลอดทั้งปี 2551”

เมื่อถึงเวลาที่ Oneile ลาออกเมื่อเดือนกันยายนปีที่แล้ว Aristocrat ก็กลับมาที่จุดเดิมเมื่อเขาเข้ารับตำแหน่ง ราคาหุ้นซึ่งสูงกว่า A$12 เมื่อไม่กี่ปีก่อน ตกลงต่ำกว่า $A4 การที่บริษัทสูญเสียคดีผู้ถือหุ้นที่เกี่ยวข้องกับการลดค่าใช้จ่ายกำไรภายใต้แรนดัลล์ยิ่งทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงเท่านั้น

เข้าสู่ Odell อดีตผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการของ Foster’s เครื่องดื่มยักษ์ใหญ่ของออสเตรเลีย ตามที่ขิ่นบอก หัวหน้าคนใหม่พุ่งเข้ามาด้วยเท้าทั้งสองข้าง “ทีมของเขาใช้เวลาอย่างมากในการกำหนดนิยามใหม่ให้กับเรา โดยจัดลำดับความสำคัญหลักของเรา เพื่อให้แน่ใจว่าเรากำลังเล่นในส่วนที่ถูกต้อง” เขากล่าว “เป็นเรื่องดีที่มีเขาขึ้นเครื่อง เพราะเป็นเวลาที่เหมาะสมที่เราจะตรวจสอบอีกครั้งว่าเรากำลังจะไปที่ไหน

“อีกสิ่งหนึ่งที่เขากล่าวเสริม: การตระหนักรู้ที่แข็งแกร่งมากในออสเตรเลียว่าตลาดสหรัฐฯ เป็นที่ที่โอกาสของเราอยู่ในขณะนี้ คิดเป็นเกือบ 50 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมและกำไรรวมของ Aristocrat ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับตลาดนี้โดยเฉพาะมากขึ้น”

Next Generation
Aristocrat Americas ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ Aristocrat Technologies ในลาสเวกัส ซึ่งเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงต้นทศวรรษนี้ ดูเหมือนจะพร้อมสำหรับการฟื้นฟูผลิตภัณฑ์อื่น “เรากลับมาที่ประมาณ 14 เปอร์เซ็นต์ในแง่ของส่วนแบ่งการจัดส่ง และ Gen7 และ Viridian ได้รับการอนุมัติในเขตอำนาจศาลทั้งหมด เช่นเดียวกับเกมจำนวนมากในรูปแบบใหม่” Khin กล่าว

นอกเหนือจากการเปิดตัวอย่างต่อเนื่องของการเปิดตัวเมื่อปีที่แล้วในรูปแบบใหม่แล้ว ปี 2552 ถือเป็นทิศทางใหม่ในการพัฒนาสล็อตและการตลาดสำหรับ Aristocrat เมื่อต้นปีนี้ Khin ได้นำ Seamus McGill ผู้มีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมสล็อตซึ่งเคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่ WMS Gaming และ Cyberview Technology มาเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของ Aristocrat Americas

McGill ได้ปรับปรุงโครงสร้างการขายและใช้กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยเริ่มจากส่วนหลักของเกมที่สร้างรายได้ซ้ำ

“เราปรับโครงสร้างส่วนหนึ่งของธุรกิจที่ไม่ได้มีโครงสร้าง—การดำเนินงานด้านการเล่นเกม” McGill อธิบาย “ฉันสร้างทีมที่นำโดย Dallas Orchard (ปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการเกม) ที่อุทิศให้กับการได้รับความสนใจมุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานเกมที่ไม่เคยมีมาก่อน”

มีการเปิดตัวเกมการมีส่วนร่วมที่สำคัญสองครั้งในปีนี้ เริ่มด้วย “The Sopranos” เวอร์ชันหมุนวงล้อ ซึ่งนำแบรนด์ที่มีชื่อเสียงเปิดตัวครั้งแรกในวิดีโอ และจัดให้อยู่ในซีรีส์สเต็ปเปอร์ที่ได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ของ Aristocrat

อย่างไรก็ตามการเน้นใหม่เกี่ยวกับเกมการมีส่วนร่วมถึงจุดสูงสุดเมื่อเร็ว ๆ นี้ด้วยเกมที่อาจเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของผู้สร้างสล็อตในทศวรรษ: JAWS

สำหรับ Aristocrat แล้ว JAWS ซึ่งเป็นเกมแบบมัลติโปรเกรสซีฟแบบไฮเปอร์ลิงก์ที่สร้างจากซีรีส์ภาพยนตร์ฉลามโจมตีในปี 1970 แสดงให้เห็นถึงการพึ่งพาสิ่งที่ดีที่สุดในอดีตและทิศทางใหม่ทั้งหมดสำหรับอนาคต ในขณะที่ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของรูปแบบเกมไฮเปอร์ลิงก์และโบนัสแบงค์ ผลิตภัณฑ์จะดื่มด่ำไปกับธีมของแบรนด์โดยสิ้นเชิง ซึ่งเป็นสิ่งที่แตกต่างจาก MO ที่ก่อตั้งโดย Aristocrat

เกมดังกล่าวมีตู้พิเศษสีฟ้าน้ำทะเล ประดับด้วยแสงไฟที่เปลี่ยนสีต่างๆ พร้อมกิจกรรมโบนัสต่างๆ แต่ละเครื่องจะมีทุ่นลอยแบบกลไกที่เคลื่อนไหวได้ซึ่งจะสว่างขึ้นและดังขึ้นระหว่างเล่นเกม มีลำโพงที่มีรูปร่างคล้ายเหงือกปลาฉลาม และแม้แต่ปุ่มหมุน “ฟันฉลาม”

ตู้ธีม JAWS วางชิดกันภายใต้หน้าจอ LCD ที่ฝังอยู่ในป้ายที่แสดงคลิปจากภาพยนตร์และรูปภาพจากฟีเจอร์โบนัสของเกม ใบหน้าของแต่ละหน้าจอเกม ซึ่งวางกรอบวงล้อ แสดงให้เห็นฉากใต้น้ำที่เดือดพล่าน มันเป็นขุนนางที่ไกลที่สุดเท่าที่เคยมีมาใน “ธีม” สล็อตแมชชีน

ผู้เล่นคุ้นเคยกับโบนัสไฮเปอร์ลิงก์อยู่แล้ว แต่สำหรับ JAWS พวกเขายังพบชุดของกิจกรรมโบนัสตามธีม นอกเหนือจากกิจกรรมแบบก้าวหน้าแบบสุ่ม ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ยืมมาจากซีรีส์ Bonus Bank ยอดนิยม โดยต้องมีการเดิมพันล่วงหน้าจากผู้เล่น มีเหตุการณ์เช่น “Golden Jaw” ซึ่งให้ผู้เล่นเอามือเข้าไปในปากฉลามเพื่อเปิดเผยจำนวนเครดิตที่ซ่อนอยู่ในฟัน (คุณต้องยื่นมือออกก่อนที่กรามจะปิด) หรือ “นักล่าฉลาม” ซึ่งให้คุณสัมผัสจุดบนหน้าจอจนกว่าคุณจะพบฉลาม

“ตู้นี้แตกต่างจากตู้อื่นๆ ในตลาดสหรัฐฯ” Doug Fallon ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของ Aristocrat กล่าว “กลุ่ม R&D ของเราทั่วโลกทำงานร่วมกันเพื่อสร้างตู้ที่มีธีม JAWS เพื่อเพิ่มประสบการณ์ของผู้เล่น ทีมวิศวกรรมเครื่องกลของเราทำงานร่วมกับนักออกแบบเกมและศิลปินของเราเพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ที่จะดึงดูดผู้เล่นจำนวนมาก”

จนถึงตอนนี้ ดูเหมือนว่าบริษัทได้บรรลุ “การดึงดูดใจคนจำนวนมาก” ด้วย JAWS แล้ว ไม่กี่เดือนหลังจากการอนุมัติ คาดว่าจะมีมากกว่า 1,000 หน่วยในภาคสนาม “และพวกเขาก็ทำได้ดี” Khin กล่าว ซึ่งเสริมว่าการดื่มด่ำกับธีมจะเป็นจุดเด่นของสล็อต Aristocrat ที่มีแบรนด์ในอนาคต “เรากำลังจะออกผลิตภัณฑ์ที่มีธีมครบถ้วนมากขึ้นในอนาคต” เขากล่าว “เราไม่ได้เอาอะไรไปจากแบรนด์ออร์แกนิกที่ปลูกในบ้านของเรา แต่ในฐานะบริษัท เราตระหนักดีว่าเราจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับแบรนด์และใบอนุญาตมากขึ้น”

“เราจะออกไปที่นั่นเพื่อค้นหาแบรนด์ใหม่” McGill กล่าวเสริม “แต่ยังมีแบรนด์ภายในที่เราจะฟื้นฟูในอีกสองสามปีข้างหน้า เรากำลังรวบรวมทีมพัฒนาที่ทุ่มเทสองสามทีมมารวมตัวกันเพื่อทำเช่นนั้น”